管理提升活动阶段性工作结束

    根据国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和中建材、中联装集团公司关于开展管理提升活动的要求，我厂自2012年4月至2014年2月期间开展了管理提升活动，目前阶段性工作暂告结束。
       根据中国建材和联合装备集团公司统一安排，此次管理提升活动共分为全面启动及自我诊断、专项提升及协同推进、持续改进及总结评价三个阶段。在每个阶段企业认真按照上级会议和有关文件要求组织实施，阶段性工作做到有目标、有检查、有推进、有小结。在第一阶段，我们对照上级指导性文件要求并结合企业具体实际，组织各职能部门共同研究分析、认真查找出影响企业发展和进步的瓶颈问题和重点问题，经梳理、汇总共有五大类问题、计29个分项40个小项。
       在第二阶段即专项提升及协同推进阶段，我们一是针对企业生产经营活动中反映较为集中的问题及重点工作进行研讨，召开了人力资源体系建设、科技创新体系建设、基础工作（新工时定额）整顿、企业营销工作与售后服务等五个重点领域专题座谈会，当前，一些新的完善改进意见正在实施中。二是进一步完善企业内部采购体系建设，不断提高企业资金利用率，扩大集中采购范围，对一次性采购大宗物资（如钢材）超过10万元的，由成立的采购价格小组按照“货比三家、比质比价”等有关程序集体研究决定，取得了良好的成效；2013年企业召开外协采购工作专题会，制定了有理有节降低采购外协付款率、适时调整供应商信用额度的举措。三是强化营销工作和售后服务工作，加大产品销售人员、售后服务人员的培养和外贸专业人才引进的力度，去年虽然国内市场受到总需求不足的影响，但企业较好掌握了市场发展动态，针对用户潜在需求制订了积极的预案，2013年外贸出口发展势头良好，南美市场得到有效拓展。四是调整组织机构，整合和优化内部资源，根据市场经营战略，组建了白酒及调味品机械设备事业部，目前在市场和技术层面已经全面进入，也取得了较好的经营业绩。在整合和优化内部资源方面，把售后服务和备品备件纳入统一行政管理，并由经营副厂长统一指挥负责，解决了对用户的快速服务反应机制问题。五是在企业科技创新体系建设方面，完善了研发项目管理组织机构，通过每两个月召开一次技术工作会议的形式，促进老产品的改进提升和新产品项目的开发。六是进一步加强和改进企业基础管理工作，对产品工时定额进行了规范整顿，修订和新出台四个管理文件。此外，企业还组织开展了企业文化理念的征集，确定了企业八大类文化理念及理念解读。2013年10月起管理提升活动进入第三阶段即收官阶段，除在第二阶段的有些工作还要在第三阶段持续改进外，我们还在为2014年四季度企业整体搬迁做前期准备工作，开展调研、讨论、征集意见等工作，以建立健全包括组织架构、薪酬分配体系等在内的全新企业管理模式。另外，企业还进一步完善KPI考核，“付款率”指标开始设置权重分，适当调整部分指标计扣分办法，大金马公司、物华公司正式纳入质量体系管控等。企业不断加强信息化建设，以ERP换版升级为契机，建立了基于虚拟技术的数据服务中心，并在2013年底进行了扩容，全面实现了以ERP为中心的数据与业务的集成，为企业信息化应用搭建了坚实的平台。通过管理提升活动的开展，企业的经济运行质量得到一定提高，总厂及各独立核算公司进一步加强了内控，企业资产负债率下降明显，对影响企业发展的一些短板和瓶颈进行了改进，总体来说，管理提升活动的开展在一定程度上促进了企业综合管理水平的提高。
      在管理提升活动中还有不到位的方面。如部分领导干部对管理提升工作的重要性、紧迫性的认识还不到位，认为国企本身机制就不活，抓管理就更难，“轻管理”的思想依然存在；对管理理论研究不多，典型案例学习借鉴不够，使企业在生产经营管理活动中，先进管理理念、手段、办法运用不多，很多方面还停留在传统管理或经验管理阶段，没有上升到科学管理阶段；在管理力度上不够硬，对一些不合理的现象处理起来总有顾虑，担心产生新的矛盾，企业的执行力不够强，不能完全做到按章办事，影响了企业工作效率和整体经济效益。上述问题必须引起我们的高度重视，需要我们在今后的工作中尽快加以改进和解决。
      管理提升活动虽然告一段落，但我们在管理提升方面要做的持续改进工作远没有结束。我们相信在集团公司的正确领导下，依靠企业两级领导班子的智慧和全体职工的努力，我们一定能够克服各种困难，解决好企业发展中的一些问题，为建设国内第一流流体食品包装企业，为实现企业持续、快速、协调的发展，做出我们应有的贡献。